„Interkulturelle Teams sind besser, wenn die Spielregeln klar sind!“

Newsletter Dezember 2011

Interkulturelle Teams sind besser, wenn die Spielregeln klar sind, Fachkräftemangel, Newsletter Fix International ServicesDeutschland leidet unter Fachkräftemangel. Im Juli 2011 fehlten in den Unternehmen 154.500 Absolventen der MINT-Studiengänge (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik) berechnete das Institut der deutschen Wirtschaft (IW). Die Lücke wird zum Konjunkturrisiko, allein mit deutschen Fachkräften wird sie sich nicht schließen lassen. Verstärkt werben deshalb Unternehmen um Fachkräfte aus dem Ausland, immer häufiger arbeiten interkulturelle Projektteams an der Lösung komplexer Aufgaben. Doch die Misserfolgsquote solcher Arbeitsgruppen ist hoch, Experten sprechen von über 50 Prozent. In gemischtkulturellen Arbeitsgruppen begeben sich die Teilnehmer auf eine häufig herausfordernde Reise. Doch Schwierigkeiten lassen sich meistern.
Unterschiedliche Werte, unterschiedlicher Umgang mit Autoritäten, unterschiedliche Reaktionen auf Kritik, latente Vorurteile und daraus entstehende Missverständnisse. Das sind feste Größen in interkulturellen Teams. Kein Wunder – unser Arbeitsverhalten ist kulturell geprägt. Das gilt für Deutsche, Brasilianer, Chinesen, Inder und Russen. Haben doch alle Experten zunächst in monokulturellen Gruppen gelernt, unter ihresgleichen erfolgreich zu diskutieren, zu planen, zu entscheiden, zu kritisieren oder Absprachen zu treffen. Innerhalb einer Kultur gibt es eine gemeinsame Basis für die Zusammenarbeit. Diese besteht aus von allen Teilnehmern – meist unbewusst – akzeptierten Wertvorstellungen. Doch plötzlich sitzen beim Meeting Manager aus fünfzehn Ländern zusammen, die Luft brennt. Jetzt wird in kulturell gemischten Team das unterschiedliche Verhalten zwar erlebt, jedoch nicht als unterschiedliche kulturelle Prägung begriffen. Man spürt eine Abweichung. Doch die wird oft als mangelnde Kompetenz oder als fehlender Wille zur Zusammenarbeit gewertet. Abneigung, Ärger und Wut dominieren. Kulturell gemischten Teams ist nicht damit geholfen, negative Einschätzungen aus Gründen der Höflichkeit oder zum Beweis eigener kultureller Offenheit nicht zu thematisieren. Die Folge ist vordergründige Freundlichkeit, mangelnder Respekt – und gegenseitig wachsendes Misstrauen. So programmiert man das Scheitern interkulturell besetzter Projekte.

Differenzen ergeben sich zum Beispiel durch unterschiedliche Formen Feedback direkt oder indirekt zu übermitteln, dem unterschiedlichen Bedürfnis nach Regeln, Zeitplänen und konkreter Planung. Experten sprechen von einem Eisberg-Modell. Den größten Teil eines Eisbergs kann man nicht sehen, trotz seines dominierenden Einflusses. Eisberge stoßen unterhalb der Wasseroberfläche zusammen. Verhaltensweisen, die wir in der Arbeitsgemeinschaft mit Menschen aus dem gleichen Kulturkreis voraussetzen, sind bei der Arbeit mit interkulturellen Teams nicht selbstverständlich. Die jeweilige Landeskultur, die häufig Ihren Ausdruck in der individuellen Unternehmenskultur findet, ist in vielen ungeschriebenen „Gesetzen“ fixiert. Diese bemerkt ein Fremder erst im Augenblick des Verstoßes – wenn überhaupt.

Wenn hierarchisches Denken die Teammitglieder prägt, werden Teambildungsprozesse und flache Hierarchien als verstörend erlebt. Fehlen klare Anweisungen, kommen solche Mitarbeiter bei Problemen schnell ins Schlingern. Oder: Während es in manchen Kulturen üblich ist, Aufgaben gleichzeitig zu erledigen, also Telefonate in Meetings anzunehmen, während ein Kollegen oder gar der Vorgesetzte spricht, fühlen sich Andere in einer solchen Situation düpiert. Aber nicht nur Regeln des Zusammenarbeitens bestimmen den Arbeitsalltag. Es geht auch um das Wohlbefinden, um die Körpersprache, um die damit transportierte und geweckte Emotion. Das bezieht sich auf Details, beispielsweise den „richtigen“ Körperabstand, der je nach Kultur sehr unterschiedlich sein kann. In Deutschland gelten 60 cm als angemessen. 25 cm gelten in vielen afrikanischen Kulturen dagegen bereits als beleidigende Distanzierung.

Für die funktionierende Zusammenarbeit ist die Verständigung auf gemeinsame Normen wichtig, Unterschiede müssen dabei nicht verschwinden. In wichtigen Themenbereichen sollten die Unterschiede bekannt gemacht werden und sich die Beteiligten auf einen gemeinsamen Umgang im Kontext der internationalen Zusammenarbeit einigen. So muss vereinbart werden, wer lokale Manager außerhalb des Teams in welcher Situation einschaltet oder wann das Telefon bzw. ein persönliches Treffen die E-Mail-Kommunikation ersetzt. Interkulturelle Teams agieren, wenn die Führung stimmt und gegenseitiges Verständnis und Toleranz die Atmosphäre prägt, leistungsfähiger als monokulturelle Teams. Jedoch: Bei ungenügender Vorbereitung auf die unterschiedlichen Belange der Teammitglieder kann sich dieser Vorteil auch ins Gegenteil verkehren. „Interkulturelle Teams sind besser – wenn die Spielregeln klar sind!“ weiß Bettina Kertscher, Geschäftsführerin von Fix International Services in Hamburg.

70 Prozent der Großunternehmen schulen ihre Manager interkulturell

Der Standort Deutschland hat, aus der Perspektive ausländischer Fachkräfte, ein Problem. Hierzulande scheitern viele ausländische Manager, Deutschland gilt, wie das „Handelsblatt“ berichtete, weltweit als eines der schwierigsten Einsatzländer. Der Exportweltmeister ist bei Expats nicht besonders begehrt. „Mit ausländischen Top-Leuten gehen viele Firmen halbherzig um. Integrieren sollen sie sich im Job – wie sie privat klarkommen, ist ihr Bier. Dabei sind ausländische Manager leistungsfähiger, wenn sie sich in ihrem privaten Umfeld wohl fühlen.“ Die Unternehmen sollten nach Ansicht der Autoren stärker Sorge tragen, dass sich ausländische Manager hier auch in ihrem privaten Umfeld wohl fühlen.
Vorbildlich handelt der Düsseldorfer Henkel-Konzern. Er bereitet seine Manager bereits vor ihrer Reise nach Deutschland auf kulturelle Eigenheiten vor und kümmert sich auch um deren Integration und um die ihrer Familien durch Sprachkurse. Andere Unternehmen übernehmen Behördengänge, beauftragen Immobilienmakler mit der Wohnungssuche oder organisieren Kindergartenplätze. Auch interkulturelle Kompetenz wird – zumindest in großen Unternehmen – als Chance begriffen. Immerhin schulen 70 Prozent der Großunternehmen ihre Manager interkulturell, um Missverständnissen und Unstimmigkeiten vorzubeugen. Trainer erläutern ausländischen Fachkräften die Verhaltensweisen deutscher Manager. Dr. Thomas Straubhaar, Leiter des Hamburgischen Weltwirtschaftsinstituts (HWWI) und Mitglied des Sachverständigenrates Migration und Integration: „Deutschland muss, auch weil es von außen nicht per se als für Zuwanderung offen angesehen wird, stärker als andere Staaten signalisieren, dass ausländische Fachkräfte willkommen sind.“  Empfindliche Themen wie unterschiedliche religiöse und soziale Präferenzen verlangen von Unternehmen und Führungskräften Feingefühl und Hintergrundwissen. Diejenigen, die sich dafür Zeit nehmen, profitieren von leistungsfähigen Teams und entsprechendem Innovationspotenzial. Eine Studie der Bertelsmann-Stiftung fordert: „Wie in den USA als auch in Europa spüren Unternehmen den globalen Einfluss, der einerseits erhöhte Konkurrenz im heimischen Markt aufbaut, jedoch auch Chancen zum Eintritt in neue Märkte und Nutzung von Standortvorteilen im Produktions- und Entwicklungsprozess bietet. Ein Unternehmen, das nun global agiert, muss sich auf verschiedenen Märkten mit verschiedenen Kulturen behaupten. Zudem muss sich die Struktur des Unternehmens auf eine sehr dynamische und heterogene Umwelt einstellen: Starre Hierarchien und lange Entscheidungswege sind zugunsten flexibler Systeme aufzulösen, die sich rasch an veränderte Bedingungen anpassen und, besser noch, zukünftige Entwicklungen vorwegnehmen.“

Wenn Manager ihr wahres Gesicht zeigen … 

Ein Computerspiele-Hersteller in Frankfurt beschäftigt Spezialisten aus 36 Ländern. Es verwundert nicht, dass es in den Teams zu Verständigungsproblemen kommt. Dem britischen Sprachwissenschaftler und Kulturexperten Richard D. Lewis zufolge, der seit vielen Jahren die kulturellen Einflüsse auf Unternehmensprozesse erforscht, sollte man besonders die stressigen Momente in interkulturellen Teams im Auge behalten. Unter dem Eindruck von Leistungsdruck zeigten nämlich viele Menschen ihr „wahres“ Gesicht: Mitglieder interkultureller Teams, die eigentlich gut zusammenarbeiten, neigten bei Termindruck oder Ressourcenproblemen dazu, in ursprüngliche Charaktereigenschaften zurückzufallen, „ein Franzose wird sarkastischer und zynischer, ein Deutscher stürzt sich auf die Fakten, ein Amerikaner verliert leichter die Geduld und ein Finne sagt einfach gar nichts mehr, während ein Italiener noch mehr redet”. Hier hilft eine gute Teamführung mit interkultureller Kompetenz, nach Überzeugung von Richard D. Lewis verhindert sie das Scheitern von Projekten. Um die Reaktionen in mehrkulturellen Arbeitsgruppen gezielt zu steuern, hat der Wissenschaftler die große Zahl kultureller Ausprägungen in drei Kategorien geordnet: Der linear-aktive Mensch, der typisch für Skandinavien, Holland, Deutschland und Großbritannien ist. Er verfolgt eine klare Linie, plant die Zukunft und hält sich daran. Hingegen gehören Lateinamerikaner, Araber und Afrikaner zu den multi-aktiven Personen. Sie reagieren sehr emotional, bei ihnen spielt die Familie eine wichtige Rolle. Die dritte Kategorie bezeichnet Lewis als reaktive Persönlichkeiten. Sie warten erst einmal ab, was ihr Gegenüber sagt. Dann passen sie ihre Reaktion entsprechend an. Die reaktive Haltung, so Lewis, dominiere bei Asiaten, Japanern, Chinesen, Koreanern, Malaysiern und Indonesiern. “Ein guter internationaler Team-Manager sollte die nationalen Ausprägungen absorbieren”, ist er überzeugt. Es komme vor allem darauf an, Veränderungen gut vorzubereiten. Kulturelles Verständnis gewinne jedoch nicht nur aufgrund des Konjunktureinbruchs an Bedeutung. “Die Globalisierung hat die Vorherrschaft des Westens beendet. Die USA oder Japan geben nicht länger allein die Regeln vor.“Download Fachkräftemangel, Interkulturelle Teams sind besser, Newsletter, Fix International Services

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