Keine Angst vor Veränderungen - Changeprozesse erfolgreich gestalten

Newsletter September 2011

Keine Angst vor Veränderungen - Changeprozesse erfolgreich gestalten, Newsletter Fix International ServicesVeränderungen in der Organisation von Unternehmen betreffen immer häufiger nicht nur das eigene Land, den nationalen Markt oder eine weitgehend homogene Mitarbeiterschaft. Denn internationalen Unternehmensstrategien folgen globale Unternehmensstrukturen. Doch die Zusammenarbeit interkultureller Teams verlangt kultursensitives Change Management. Länderübergreifende Führungsaufgaben bei als notwendig erkannten Change Prozessen erfordern interkulturelle Kompetenz.
„In den deutschen Chefetagen vollzieht sich ein Wandel. Zum einen werden die Führungsriegen immer internationaler, zum anderen erfordert die Dynamik des Business neue Strategie- und Change-Kompetenzen, “ lautet das Credo der Unternehmensberatung Kienbaum Consultants. Die Folge: „Insbesondere Persönlichkeits-Skills haben im Rahmen von Restrukturierungen und Neuausrichtungen eine größere Bedeutung erlangt. Hierzu gehört neben starker Kommunikationsfähigkeit auch ein bescheidenes Auftreten in schwierigen Zeiten.“ Das klingt gut. Doch ein Blick in die Praxis zeigt: Mehr als die Hälfte aller Veränderungsprojekte scheitern. Eine Studie der Beratungsfirma KPMG kommt zu dem Ergebnis, dass lediglich rund 10% der befragten Unternehmen technische Probleme als Ursache für Schwierigkeiten angeben. 60% identifizieren zwischenmenschliche Konflikte als ausschlaggebend. Eine andere Analyse, die sich mit den Kulturprofilen in den Niederlassungen einer Schweizer Grossbank in der Schweiz, den Vereinigten Staaten von Amerika, England, Indien, Singapur und Hongkong beschäftigte, ergab: „Die Zufriedenheit der Mitarbeiter wird nicht nur von der Gleichberechtigung beeinflusst, sondern auch vom Grad der Berücksichtigung ihrer spezifischen Anforderungen und Wünsche. Diese können je nach Funktion auch innerhalb eines Landes voneinander abweichen. Größere Unterschiede gibt es meist aber zwischen Nationen, da die Mitarbeiter durch ihr Umfeld und ihre Erziehung völlig unterschiedlich geprägt wurden.“

„Das Ziel ist kulturreflektiertes Handeln!“

Zahllose weltumspannende Projekte wurden gestartet, um Wissen über Ländergrenzen hinweg zusammenzufassen oder Kosten zu reduzieren. Am Ende kosteten sie nur Zeit, Geld – und waren eine nervliche Belastung für alle Beteiligten. Oft zeigte sich, dass bei der vorgesehenen Umsetzung Plan und Wirklichkeit meilenweit auseinander lagen. Weder Kosten- noch Terminüberwachung funktionierten und von einem kontinuierlichen Fortschritt des Projekts war nur selten die Rede. Weltweit scheitern Change Prozesse stets an Aspekten, die unterhalb der Oberfläche von Sach- oder Technologiethemen liegen. Eines der spektakulärsten Beispiele der jüngsten Vergangenheit: 2007 endete die zunächst von vielen Experten hoch gelobte Fusion der Autokonzerne Daimler-Benz und Chrysler zu DaimlerChrysler im deutsch-amerikanischen Dauerchaos. „Hauptgrund des Scheiterns ist, dass es den Managern oft nicht gelingt, die grundverschiedenen Unternehmenskulturen unter einen Hut zu bringen,“ bilanzierte die ZEIT.

Change Management will den elementaren Wandel in Organisationen und Unternehmen gestalten. Ob das gelingt, hängt vom Konzept und von dessen Akzeptanz ab. Häufig sind die Ursachen für das Scheitern von Neuerungen in der fehlenden emotionalen Akzeptanz zu suchen. Die Erfahrung zeigt, dass Sprachunterschiede, kulturspezifische Besonderheiten und unterschiedliche Wertvorstellungen, richtig verstanden, durchaus auch förderlich sein können. Klar ist, dass der Einfluss von unterschiedlichen Mitarbeiterkulturen auf die Unternehmensstruktur und das Denken und Handeln von globalen Teams immer bedeutsamer für Change-Manager und Personalentwickler wird. „Das Ziel besteht im kulturreflektiertem Handeln. Unterschiedliche Arbeitsstile und Motivationsfaktoren müssen den Projektverantwortlichen bekannt sein. Dieses Wissen hilft ihnen, in Konfliktsituationen angemessen reagieren zu können“, erläutert Bettina Kertscher, Geschäftsführerin von Fix International Services. Und sie rät Change Managern mit globaler Ausrichtung: „Häufig liegt bereits in Missverständnissen gewaltiges Konfliktpotential: Ein kurzes Feedback, ein Hinweis oder eine Rückmeldung werden vom Empfänger als fundamentaler Angriff gewertet, obwohl der Sender keineswegs den Gesichtsverlust des Mitarbeiters im Sinn hatte. In Delhi, Peking oder Moskau „redet“ man anders miteinander, als in Hamburg, Berlin oder Köln!“  

Wenn der Auftrag darin besteht, Geschäftsbereiche zu internationalisieren oder ins Ausland zu verlagern, muss die Recruiting-Kultur des jeweiligen Landes berücksichtigt werden. Sonst erweisen sich kulturelle Differenzen anschließend oft als unüberwindbare Hürden. Doch das ist meist leichter gesagt, als getan. Häufig klagen Projektverantwortliche darüber, dass ausländische Mitarbeiter vorgegebene Termine und Fristen nicht ernst nähmen oder ihre Motivation zu wünschen ließe. Auch die globale Zusammenarbeit per E-Mail oder Telefon sollte gut geplant werden, virtuelle Arbeitsgemeinschaften lassen sich durch interkulturelle Best Practices optimieren, die Zusammenarbeit auf Abstand nimmt zu. Studien zufolge werden 2015  weltweit 30% aller Mitarbeiter betroffen sein. Kunden, Vorgesetzte oder Zulieferer arbeiten an verschiedenen Orten und bewegen sich in verschiedenen Zeitzonen. John P. Kotter ehemaliger Professor Harvard Business School, hat zusammengefasst, warum mehr als die Hälfte aller Veränderungsprojekte scheitern: Zwar wurden sie von der Unternehmensführung auf den Weg gebracht, anschließend aber an Personen delegiert, die in der Umsetzungsphase nicht die notwendige Akzeptanz bekommen. Es reicht aber nicht, dass Führungskräfte vom Gedanken des Wandels begeistert sind, wenn die Mitarbeiter misstrauisch in bekannten Gefügen verharren oder die Notwendigkeit der Veränderung nicht sehen. Auch verkennen nach Kotters Überzeugung viele Führungskräfte die Kraft einer Vision. Tief greifender Wandel sei jedoch unmöglich, wenn nicht die Mehrheit der Beschäftigten die Vision verinnerlichen. Coaching, Training und Beratung im interkulturellen Kontext bietet wichtige Werkzeuge zum Verständnis der internationalen Partner. Interkulturelle Kompetenz ist DER zentrale Erfolgsfaktor bei der Entwicklung internationaler Strategien zur Kommunikation von Change-Prozessen.

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