Erfolgreiches Fehlermanagement: Durch Offenheit werden Ziele besser erreicht

Newsletter März 2014

error-klein.jpgDer chinesische Philosoph Konfuzius erkannte schon vor 2500 Jahren: „Wer einen Fehler gemacht hat und ihn nicht korrigiert, begeht einen zweiten.“ Diese Einsicht gewinnt auch in der global vernetzten Wirtschaft an Bedeutung. Wurden Fehler aus Angst vor Sanktionen lange unter den Tisch gekehrt, sagen kluge Manager der Fehlervertuschung heute frühzeitig den Kampf an. Wo liegen die Schwierigkeiten?
Für den US-Autobauer General Motors ist es ein Alptraum. Mehr als 1,5 Millionen Fahrzeuge müssen wegen Problemen mit der Servolenkung in die Werkstätten. Seit Jahresbeginn rief der Konzern damit insgesamt schon über 6 Millionen Fahrzeuge zurück. Bei den anderen Fahrzeugen machten fehlerhafte Zündschlösser Probleme. Die Kosten: bis zu 750 Millionen Dollar im ersten Quartal 2014. GM wusste nach eigenen Angaben seit Jahren von Problemen mit der Zündung. Bei Unfällen, die durch die Fehler verursacht wurden, kamen GM zufolge mindestens 13 Menschen ums Leben. Jetzt wird unternehmensintern fieberhaft gesucht, an welcher Stelle das Fehlermanagement in Detroit versagt hat.

Auch in Deutschland ist es nicht selbstverständlich, Fehler zuzugeben. Hierzulande werden Fehler kaum geduldet, es muss alles klappen. Diese Haltung hat zwar dazu geführt, dass „Made in Germany“ weltweit für Qualität steht. Doch die Einstellung führte auch zu dem Resultat, dass über Fehler nicht geredet wird. „Während in den USA Fehler als Bestandteil eines Entwicklungsprozesses angesehen werden, sind sie in Deutschland immer noch vorwiegend negativ besetzt", sagt Peter Hochreither, Autor des Buches "Erfolgsfaktor Fehler". In der Praxis kann das dazu führen, dass ein neues Produkt im falschen Moment und mit einer falschen Strategie in den Markt auf den Markt gebracht wird. Alle Mitarbeiter wissen Bescheid, alle Schweigen. Bis sich die Maschinerie schließlich nicht mehr rechtzeitig stoppen lässt. Noch fataler: Durch Behandlungsfehler in deutschen Kliniken sterben jährlich fünfmal mehr Menschen als bei Verkehrsunfällen. Bei rund 188.000 Behandlungen kommt es laut einem AOK-Report zu Fehlern. Gerade Führungskräfte scheuen davor zurück, sich selbst angreifbar zu machen, indem sie Fehlentscheidungen zugeben. Nach einer Studie der Wirtschaftsauskunftei Creditreform sind in über 70 Prozent aller Insolvenzen Managementfehler die Ursache. In Asien ist die Angst, durch Fehler das Gesicht zu verlieren, besonders ausgeprägt. Deshalb arbeitet der japanische Autobauer Toyota schon einige Jahre erfolgreich mit dem Konzept, dass derjenige mit Sanktionen rechnen muss, der einen Fehler vertuscht.

„Es gehrt um die Wiederherstellung des Vertrauens!“

Bettina Kertscher, Geschäftsführerin des Kommunikationsdienstleisters Fix International in Hamburg, erklärt die wichtigsten Grundlagen eines effektiven Fehlermanagements: „Das Management muss den Mitarbeiten zeigen, dass sie Fehler machen dürfen. Fehlermanagement funktioniert nur, wenn sich auch das Topmanagement davon nicht ausschließt. Dies ist der Weg, um Vertrauen in die Fehlerkultur eines Unternehmens aufbauen. Wer sich zu Fehlern bekennt, kann aus ihnen lernen und Innovationen schaffen.“ Glaubt man dem Wirtschaftspsychologen Michael Frese von der von der Leuphana-Universität in Lüneburg, der um die Welt reiste, um zu erforschen, wie verschiedene Kulturen mit Fehlern umgehen, sieht es zwischen Flensburg und Garmisch-Partenkirchen mit einem effektiven Fehlermanagement zappenduster aus. Der Umgang mit Fehlern reduziere sich in Deutschland oft auf Vertuschungsversuche. Frese hat analysiert, welche Faktoren den Umgang mit Fehlern beeinflussen: Kulturen, die Unsicherheiten dezidiert vermeiden, die wenig fatalistisch sind und über klare Normen und Sanktionen verfügen, sind besonders gut in der Vermeidung von Fehlern. Kulturen, in denen Selbstlosigkeit und Loyalität eine große Rolle spielen und die Gemeinschaft wichtiger als das Individuum ist, sind dagegen besonders gut im Aufspüren von Fehlern. In Netzwerken fallen Pannen schneller auf und Informationen finden rascher Verbreitung. Zudem sind Schuldzuweisungen an Einzelne seltener und die Furcht vor Konsequenzen kleiner. Ein weiterer Faktor wirkt sich in jedem Fall positiv aus, nämlich flache Hierarchien. Denn hier sind an der Fehlervermeidung alle Mitarbeiter beteiligt und Untergebene trauen sich eher, diese einzuräumen. Folgt man dem Wissenschaftler Frese, hat Deutschland, nach Singapur, weltweit die zweitschlechteste Fehlerkultur. Er hatte im internationalen Maßstab die Toleranz für Fehler verglichen und dabei über 60 Nationen berücksichtigt. Deutschland und Singapur landeten auf den letzten Plätzen. In Deutschland galt lange die Devise: „Bei uns gibt es keine Fehler!“ Oder, eigentlich noch schlimmer: „Leider habe ich den Patzer meiner Mitarbeiter zu spät erkannt!“ "Im Unterschied dazu erlebte Frese in den USA eine pragmatischere, zuweilen enthusiastische Reaktion auf offenherzige Fehlereingeständnisse: „Es ist ein Fehler passiert? Das ist doch toll – daraus lässt sich etwas lernen!“ Zwei bis fünf Fehler macht jeder Mensch, pro Stunde. Die meisten Fehler, beim Verschreiben oder beim Versprechen, bleiben folgenlos. Doch ein kleiner Prozentsatz kann fatale Konsequenzen haben. Allerdings reagieren auch Menschen innerhalb einer Kultur unterschiedlich auf Fehler. Während sich die einen vor Scham verstecken, wenn ein Projekt nicht ganz perfekt gelaufen ist, geben Andere das Stehaufmännchen und reüssieren schnell mit der nächsten Unternehmung.

Christopher Kolumbus wollte 1492 keinen unbekannten Kontinent entdecken. Er suchte nur einen neuen Weg zu einem bereits bekannten Erdteil, den er Ostasien nannte. Stattdessen ging er in Amerika an Land, ohne überhaupt seinen Irrtum zu bemerken. Weil erst Amerigo Vespucci den Fehler bemerkte, wurde schließlich der Kontinent nach ihm benannt. Die Reise des Columbus wurde so nicht nur zu einer spektakulären Tour „aus Versehen“.Download Fehlermanagement, Ziele besser erreichen, Newsletter, Fix International Services

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